當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷案例-->詳細(xì)內(nèi)容 肯德基（KFC）在中國(guó)—“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營(yíng)案例（上） 作者：佚名 日期：2001-12-26 字體：[大] [中] [小]

1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三個(gè)著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個(gè)業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市時(shí)，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時(shí)所有股東和公司成員可能都沒(méi)有想到，僅僅過(guò)去兩年的時(shí)間，百勝全球餐飲集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團(tuán)在全球擁有3萬(wàn)多家連鎖分店，50 萬(wàn)名雇員，營(yíng)業(yè)額達(dá)到200億美元，躋身世界企業(yè)五百?gòu)?qiáng)之列。

　　剛從百事分離時(shí)，百勝全球餐飲集團(tuán)既要彌補(bǔ)過(guò)去造成的損失，同時(shí)又
面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個(gè)著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系？ 如何樹立員工對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的信心等。當(dāng)時(shí)，在曾任百事集團(tuán)總裁，現(xiàn)任百勝集團(tuán)首 席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構(gòu)，同時(shí)為公司未來(lái)勾畫出新的發(fā)展目標(biāo)。

　　他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營(yíng)運(yùn)管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調(diào)作用；通過(guò)套餐形式，進(jìn)行三個(gè)品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購(gòu)，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng) 營(yíng)的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開(kāi)發(fā)上；高級(jí)管理層親自到餐廳 激勵(lì)員工的士氣等。到目前為止，集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)邊際利潤(rùn)由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三個(gè)品牌的連鎖營(yíng)業(yè)額都出現(xiàn)增長(zhǎng)，集團(tuán)出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。 

　　中國(guó)市場(chǎng)是百勝全球餐飲集團(tuán)全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)之一。中國(guó)百 勝餐飲集團(tuán)為百勝全球餐飲集團(tuán)下屬的國(guó)際公司在中國(guó)成立的協(xié)作發(fā)展總部�？系禄�自1987 年在北京前門開(kāi)了中國(guó)第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無(wú)錫、天津、福州、沈陽(yáng)、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個(gè)有限公司�熤� 2000年底，在近80個(gè)城市和地區(qū)內(nèi)開(kāi)設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國(guó) 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。 

　　本報(bào)記者和中國(guó)MBA網(wǎng)站（www．mba．org．cn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個(gè)餐飲業(yè)特許經(jīng)營(yíng)方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個(gè)有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠?qū)⑦@個(gè)戰(zhàn)略成功地貫徹實(shí)施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，管理理論是一樣的，但 做出來(lái)就大有不同了。一個(gè)完美無(wú)缺的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不名； 而確定了恰如其分的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實(shí)施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長(zhǎng)盛不衰。 

　　作為國(guó)際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分�？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進(jìn)到位的？這是本案例最關(guān)注的三個(gè)問(wèn)題。 

　　肯德基的自身實(shí)力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展 中國(guó)的快餐業(yè)和特許經(jīng)營(yíng)業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時(shí)也必須從自身實(shí)際出發(fā)，把它的 成功經(jīng)驗(yàn)與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，這樣才能學(xué)有所獲。由于案例篇幅較長(zhǎng)，本報(bào)將分兩 次刊登案例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場(chǎng)營(yíng)銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營(yíng)、企業(yè) 文化、供應(yīng)商管理和員工培訓(xùn)�熞�(jiàn)2月27日《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》��。 

　　選址策略 

　　地點(diǎn)是飯店經(jīng)營(yíng)的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德 基對(duì)快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級(jí)審批制，通過(guò)兩個(gè)委員會(huì)的同意，一個(gè) 是地方公司，另一個(gè)是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。 

　　肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。 

　　★商圈的劃分與選擇 

　　1．劃分商圈 

　　肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，就先通過(guò)有關(guān)部門或?qū)�業(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料。有些 資料是免費(fèi)的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開(kāi)始規(guī)劃商圈。 

　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000 萬(wàn)元算一分，5000萬(wàn)元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來(lái)的一個(gè)較準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。 

　　通過(guò)打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級(jí)商 業(yè)型、定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 

　　2．選擇商圈 

　　即確定目前重點(diǎn)在哪個(gè)商圈開(kāi)店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考 慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 

　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來(lái)不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當(dāng)然與肯德基不同。 

　　而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。 

　　商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說(shuō)某條路要開(kāi)，在什么地方設(shè)立地址， 將來(lái)這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入，例如說(shuō)這家店 三年以后效益會(huì)多好，對(duì)現(xiàn)今沒(méi)有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費(fèi)好幾 百萬(wàn)，當(dāng)然不冒這種險(xiǎn)，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開(kāi)一家成功一家。 

　　★聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇 

　　1．要確定這個(gè)商圈內(nèi)，最主要的聚客點(diǎn)在哪。 

　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點(diǎn)，肯定有最主要的 聚集客人的位置�？系禄�開(kāi)店的原則是：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開(kāi)店。 

　　過(guò)去古語(yǔ)說(shuō)“一步差三市”。開(kāi)店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動(dòng)線（人 流活動(dòng)的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個(gè)地方就是客人到不了的地方，差不 了一個(gè)小胡同，但生意差很多。這些在選址時(shí)都要考慮進(jìn)去。 

　　人流動(dòng)線是怎么樣的，在這個(gè)區(qū)域里，人從地鐵出來(lái)后是往哪個(gè)方向走等等。這些都派 人去掐表，去測(cè)量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。 

　　比如，在店門前人流量的測(cè)定，是在計(jì)劃開(kāi)店的地點(diǎn)掐表記錄經(jīng)過(guò)的人流，測(cè)算單位時(shí) 間內(nèi)多少人經(jīng)過(guò)該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測(cè)馬路中間的和馬路對(duì)面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開(kāi)車的不算。是否算馬路對(duì)面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過(guò)來(lái)消費(fèi)，就不算 對(duì)面的人流量。 

　　肯德基選址人員將采集來(lái)的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出，在此地投 資額不能超過(guò)多少，超過(guò)多少這家店就不能開(kāi)。 

　　2．選址時(shí)一定要考慮人流的主要?jiǎng)泳�會(huì)不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住。 

　　因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在對(duì)品牌的忠誠(chéng)度還沒(méi)到說(shuō)，我就吃肯德基看見(jiàn)麥當(dāng)勞就煩，好像還沒(méi)有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進(jìn)你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。 

　　但人流是有一個(gè)主要?jiǎng)泳�的，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聚客點(diǎn)比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個(gè)一樣，就無(wú)所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競(jìng)爭(zhēng)業(yè)者再開(kāi)一家西式快餐店就不妥當(dāng)了，因?yàn)橹饕�客流是從東邊過(guò)來(lái)的，再在那 邊開(kāi)，大量客流就被肯德基截住了，開(kāi)店效益就不會(huì)好。 

　　3．聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇 

　　聚客點(diǎn)的選擇也影響到商圈的選擇。因?yàn)橐粋�(gè)商圈有沒(méi)有主要聚客點(diǎn)是這個(gè)商圈成熟度 的重要標(biāo)志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)調(diào)查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點(diǎn)，這時(shí)就可能先不去開(kāi)店，當(dāng)什么時(shí)候這個(gè)社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個(gè)地方確實(shí)是主要聚客點(diǎn)才開(kāi)。 

　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開(kāi)發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開(kāi)發(fā) 部人員常年跑遍北京各個(gè)角落，對(duì)這個(gè)每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?nbsp;如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè) 點(diǎn)，開(kāi)發(fā)人員一聽(tīng)地址就能隨口說(shuō)出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開(kāi)店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調(diào)查劃分出的商圈，成功開(kāi)出了56家餐廳。 

　　遠(yuǎn)景目標(biāo) 

　　★增長(zhǎng)的問(wèn)題對(duì)任何公司都是非常重要的，任何一個(gè)成功的企業(yè)都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對(duì)社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不能確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會(huì)很快地被淘汰。 

　　作為一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當(dāng)然都是為了共享肯德基的良 好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確立，有賴于對(duì)公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認(rèn)以 及為完成公司使命所需的能力平臺(tái)的預(yù)期。 

　　九十年代初，肯德基中國(guó)公司總裁蘇敬軾先生一來(lái)到中國(guó)，就和雇員闡述肯德基的遠(yuǎn)景 目標(biāo)：把中國(guó)肯德基（KFC）品牌作成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過(guò)程中與各級(jí)管理人員一起不斷宣傳和闡述這個(gè)目標(biāo)�？� 德基的每一個(gè)新員工，上班第一天就清楚這個(gè)目標(biāo)。這就使肯德基的所有員工有了一個(gè)公司 發(fā)展的共同藍(lán)圖，一種共同的遠(yuǎn)景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個(gè)什么樣子。 

　　★肯德基有實(shí)力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)。 

　　1．雖然肯德基是第一次來(lái)到中國(guó)，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國(guó)際的管理 經(jīng)驗(yàn)，有足夠?qū)嵙θ�面開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。 

　　2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。 

　　這是建立在對(duì)中國(guó)的社會(huì)及其結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐， 沒(méi)有一個(gè)成熟的商圈將無(wú)法支持其日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國(guó)各大城市未來(lái)幾十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿�。基于�?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景和發(fā)展勢(shì)頭的樂(lè)觀 估算，肯德基預(yù)測(cè)它在中國(guó)會(huì)有一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。 

　　另外，肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)非常好。當(dāng)時(shí)的中國(guó)餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè) 還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時(shí)機(jī)努力發(fā)展，完 全能做到中國(guó)快餐業(yè)第一品牌。 

　　3．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)相吻合的。 

　　作為特許經(jīng)營(yíng)業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點(diǎn)是高度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椴惋嬤B鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來(lái)的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何一家店出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使整個(gè)品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力是很脆弱的。 

　　肯德基是要在中國(guó)不斷開(kāi)拓新市場(chǎng)的，但既然是特許經(jīng)營(yíng)，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證 品牌不因擴(kuò)張而貶值，始終是品牌增值過(guò)程。即無(wú)論怎樣擴(kuò)張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。兩者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。 

　　★肯德基經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已成為中國(guó)最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另?yè)?jù)全球著名的 AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)三十多個(gè)城市的問(wèn)卷調(diào)查顯示，肯德基被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜 愛(ài)，被公認(rèn)為“顧客最�；蓊櫋钡拿�牌，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首�？系禄�可以說(shuō)是 在市場(chǎng)占有率和美譽(yù)度上雙豐收，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息相關(guān)的。 

　　到現(xiàn)在，中國(guó)餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國(guó)際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國(guó)，國(guó)內(nèi)餐飲也躍躍 欲試，而中國(guó)餐飲業(yè)的市場(chǎng)潛量還很大，肯德基要做中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)依舊適 用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。 

　　在中國(guó)肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的400多家店，只是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部 分而已，并不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過(guò)十余年的培育，扎根長(zhǎng)葉，漸成大樹，生 機(jī)勃勃，前程無(wú)量。 

　　如果回顧一下�熖K敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國(guó)之初就定下這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，不能不說(shuō)是 極具遠(yuǎn)見(jiàn)的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會(huì)直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才管理、業(yè)績(jī)管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“本土化”策略的勢(shì)在必行，否則將無(wú)法滿足肯德基 在中國(guó)快速成長(zhǎng)中人力資源短缺和原材料來(lái)源問(wèn)題。 

　　市場(chǎng)營(yíng)銷 

　　★ 標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù) 

　　肯德基全球推廣的“ CHAMPS”�煿谲娪�(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一。其內(nèi)容為： 
　　C�烠leanliness�牨３置烙^整潔的餐廳； 
　　H�烪ospitality�犔峁┱嬲\(chéng)友善的接待； 
　　A�烝ccuracy�牬_保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)�� 
　　M�烳aintenance�牼S持優(yōu)良的設(shè)備； 
　　P�烶roduct Quality�爤�(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品； 
　　S�烻peed�� 注意快速迅捷的服務(wù)。 

　　“冠軍計(jì)劃”有非常詳盡可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴(yán)格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯 德基數(shù)十年在快速餐飲服務(wù)經(jīng)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶。 

　　★市場(chǎng)定位 

　　肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者。推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來(lái)文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對(duì)性地設(shè)計(jì)的。這是因?yàn)榍嗄耆吮容^喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費(fèi)大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另 一方面也希望透過(guò)小孩子的帶動(dòng)，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長(zhǎng)大 了，肯德基可能會(huì)變成他生活中的一部分。 

　　肯德基一直想要營(yíng)造的是一種全家一起用餐的歡樂(lè)氣氛，強(qiáng)調(diào)的是這種附加的價(jià)值。這 會(huì)給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的�？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒(méi)有用的。服務(wù)再好，裝修再漂亮，客人也不會(huì)喜 歡�？系禄�的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)為其雞類食品的獨(dú)特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味　 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)烹制而出的炸 雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無(wú)骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多 汁�熞云洫�(dú)特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強(qiáng)化其“烹雞專家” 這一賣點(diǎn)。 

　　中國(guó)人愛(ài)吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符 合中國(guó)人的口味，更容易被中國(guó)人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點(diǎn)。 

　　肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財(cái)力去尋找適合中國(guó)人的口味， 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿?huì)喜歡肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品， 甚至推出新的產(chǎn)品。 

　　所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃 可能就是如果100人來(lái)吃，有80人覺(jué)得不錯(cuò)，那就可以認(rèn)為在定位上已經(jīng)被接受了。

　　如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營(yíng)養(yǎng)的原料 精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中國(guó)消費(fèi)者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國(guó)消費(fèi)者口味，甚至連名字也極具中國(guó)特色的湯類食品，是肯德基通過(guò)調(diào) 查研究，為滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求精心研制而成，自推向市場(chǎng)之后廣受歡迎。 

　　★重度消費(fèi)者與輕度消費(fèi)者

　　肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費(fèi)者是指一個(gè) 星期來(lái)一次的，中度消費(fèi)者是指大約一個(gè)月來(lái)一次的，半年來(lái)一次算輕度消費(fèi)者。經(jīng)過(guò)調(diào)查， 肯德基的重度消費(fèi)者幾乎占了30％～40％，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn) 生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。 

　　對(duì)重度消費(fèi)者，肯德基的營(yíng)銷策略是要保有他們的忠誠(chéng)度，不要讓他們失望。這些重度 消費(fèi)者對(duì)肯德基很了解，因?yàn)樗麄兘?jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好朋友。對(duì)他 們唯一且簡(jiǎn)單的方法，就是不要讓他們失望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。 

　　對(duì)于輕度消費(fèi)者，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒(méi)有光臨肯德基店的最大一個(gè)因素是便利性。 這只有通過(guò)不斷地開(kāi)店來(lái)實(shí)現(xiàn)了。

　　★促銷 

　　促銷是企業(yè)促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的�？系禄�不斷地 會(huì)有一個(gè)比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營(yíng)業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點(diǎn)拓展某方 面市場(chǎng)等。 

　　促銷由總部的全年計(jì)劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時(shí)間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個(gè)全中國(guó)的分店 都照著做，時(shí)間上可能有些差開(kāi)，但企劃案是一個(gè)。比如一段時(shí)間肯德基要促銷“寵物小精 靈”（兒童餐），另一段時(shí)間促銷辣雞翅。 

　　促銷活動(dòng)管理是一項(xiàng)周密細(xì)致的工作。由上�？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報(bào)都印好了，到時(shí)候給每個(gè)分店發(fā)一個(gè)企劃手冊(cè)。企劃手冊(cè)規(guī)則非常詳細(xì)，例如哪張海報(bào)應(yīng)貼在門前的燈 箱上，哪張海報(bào)應(yīng)該吊頂?shù)�，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在 相應(yīng)時(shí)間就在這個(gè)市場(chǎng)播出。 

　　★服務(wù) 

　　面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瓶頸時(shí)，一定不能損害消費(fèi)者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程 中，價(jià)格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會(huì)犧牲大量的利潤(rùn)，但也會(huì)吸引大量的顧客，但這 時(shí)，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。 

　　顧客排長(zhǎng)隊(duì)，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槿颂�多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，別人做，生意他 拿走，你沒(méi)有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個(gè)取決的過(guò)程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。 

　　出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時(shí)，肯德基有一個(gè)很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個(gè)員工一起去做對(duì)的事情。 

　　品牌的建立是需要時(shí)間的，品牌的維護(hù)是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當(dāng)然希望有利潤(rùn)，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤(rùn)。只是想保有它，到明年可能就什么都沒(méi)有了。